Der Begriff des Blueprinting bezeichnet im Allgemeinen eine Vorgehensweise, um Tätigkeitsabfolgen zu veranschaulichen. Shostack setzte sich im Jahre 1982 erstmalig mit dem Konzept des Service Blueprinting auseinander. Ein Service Blueprint soll die Elemente einer Dienstleistung wie Aktivitäten, Beziehungen und ihre Wechselwirkungen im Sinne einer Blaupause präzise, objektiv und strukturiert darstellen. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Rolle des Kunden, da das Service Blueprinting eine Unterscheidung zwischen den für den Kunden sichtbaren Aktivitäten und für den Kunden im Verborgenen vollzogenen unternehmensinternen Aktivitäten durch die so genannte Line of Visibility vorsieht. Entsprechend ermöglicht das Service Blueprinting eine differenzierte Darstellung, in wie fern der Kunde in den Prozess der Leistungserstellung integriert wird. Des Weiteren lassen sich potentielle Fehlerquellen modellieren und Ausführungszeiten an die Aktivitäten annotieren.

Das von Shostack entwickelte Konzept hat seither zahlreiche Veränderungen erfahren. Jane Kingman-Brundage griff 1989 die Idee auf und führte mit der Methode des Service Systems Blueprinting eine differenziertere Betrachtung der Anbieteraktivitäten im Zuge eines umfassenden Ebenenkonzeptes ein. Während beim ursprünglichen Konzept von Shostack die Beziehungen und Interaktionen zwischen Kunden und Anbieter im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, fokussiert das Service Systems Blueprinting die internen Aktivitäten, die im Zuge der Dienstleistungserstellung zwischen Kunden und Anbieter stattfinden. In diesem Zusammenhang findet eine Differenzierung in Kundenaktivitäten, Onstageaktivitäten (d.h. für den Kunden sichtbaren Aktivitäten, die jedoch vom Anbieter ausgeführt werden), Backstageaktivitäten, Supportaktivitäten (sekundäre Aktivitäten, die überwiegend nicht vom Kundenpersonal ausgeführt werden) und Managementaktivitäten (d.h. Planungsvorgänge) statt. Darüber hinaus modifizierte Kleinaltenkamp im Jahre 2000 die Methode durch die Einführung einer weiteren Ebene zur differenzierteren Unterscheidung der Unternehmensprozesse, wobei die Betrachtung der Integrativität, d.h. die Frage ob Aktivitäten mit oder ohne Integration eines externen Faktors vollzogen werden können, den Schwerpunkt bildet. Anstelle der Managementaktivitäten unterscheidet Kleinaltenkamp die sogenannten Potenzialaktivitäten in Preparationaktivitäten (Tätigkeiten zur Vorkombination von Ressourcen und zur Markterschließung) und Facilityaktivitäten (Bereitstellung von Ressourcen). Eine weitere Abwandlung des Service Blueprinting wurde durch Bitner et al. 2007 entwickelt. Diese basiert ebenfalls auf der Strukturierung der Dienstleistung durch das Lines-Konzept (in Kunden-, Onstage-, Backstageaktivitäten und Supportprozesse), fügt jedoch abweichend zu den bisherigen Ansätzen eine zusätzliche Ebene hinzu, in der die physischen Elemente, mit denen der Kunde in Kontakt gerät, modelliert werden.

Obwohl die verschiedenen Ansätze unterschiedliche Schwerpunkte setzen, verfolgen sie einen wesentlichen gemeinsam Aspekt: Ziel ist es eine Methode bereitzustellen, die die Transparenz der Prozesse gegenüber sämtlichen Beteiligten erhöht und somit dazu beiträgt, dass das Management, die beteiligten Abteilungen, die einzelnen Mitarbeiter und letztendlich die Kunden ihre Rollen im Prozess kennen und verstehen und somit ihre Interaktion effizient gestalten können.
Dies gilt sowohl für den Entwurf neuer wie auch für die Überarbeitung bestehender Prozesse. Ziel dabei ist die Ausrichtung der Dienstleistung auf den Kunden, sodass diese optimal wahrgenommen werden kann und sowohl die Anbieterseite, als auch die Nachfragerseite von einer hohen Dienstleistungsqualität profitieren können

In Bezug auf die Modellierung der hybriden Wertschöpfung mit den Modellierungstechniken des Service Blueprinting lässt sich festhalten, dass sich die Stärken sämtlicher betrachteter Methoden im Wesentlichen auf die Darstellung von Aktivitäten beschränken. Die diversen Ebenenkonzepte erlauben eine detaillierte Darstellung der (teilweise) zeitlichen und sachlogischen Abfolge der Aktivitäten und eine umfassende Trennung der Kunden- und Anbieteraktivitäten, wobei der Ansatz von Kleinaltenkamp besonders hervorzuheben ist, da dieser zusätzlich eine Unterscheidung von kundeninduzierten und allgemeinen Aktivitäten gestattet. Im Gegensatz zu den dynamischen Aspekten lassen sich jedoch die statischen Strukturen nur äußerst rudimentär darstellen, so dass lediglich der Ansatz von Shostack lediglich eine Annotation von Materialien an Aktivitäten gestattet, eine Darstellung von Produktstrukturen im Sinne eines hybriden Leistungsbündels jedoch weder vorgesehen, noch möglich ist. Dennoch besteht theoretisch die Möglichkeit, die grundlegende Notation um Elemente wie beispielsweise verwendete Ressourcen, rechtliche Rahmenbedingungen, notwendige Qualifikationen oder Qualitätsmaße individuell zu erweitern. Das Fehlen von einheitlichen und standardisierten Attributen zur Darstellung der Ausführungsdauer, Kennzeichnung potentieller Fehlerquellen oder zur Annotation von Verantwortlichkeiten und Ausführungsorten schwächt die Position der Methoden des Service Blueprintings als Kontrollinstrument zur Prozessmodellierung im Kontext der hybriden Wertschöpfung jedoch ab.

Ebenen eines Blueprints nach Kleinaltenkamp	Ebenen eines Blueprints nach Bitner et al.
Quelle: Vgl. Kleinaltenkamp (1999)	Quelle: Vgl. Bitner, Ostrom, Morgan (2007)