Arbeitsziele des VorhabensGrundlegendes Ziel des Forschungsprojektes TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Unternehmen erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter ("Solution Seller") aufzustellen und zu positionieren (siehe Gesamtziel des Vorhabens). Dieses Oberziel manifestiert sich in drei Unterzielen, die im Folgenden ausführlich dargestellt werden sollen.Arbeitsfeld 1: Erfordernisse an einen Solution SellerIn einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen „Solution Seller“ gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Erste Forschungsarbeiten zeigen, dass der Übergang vom Produkt- zum Lösungskauf ein nachfragerseitig eingeleiteter Prozess ist. So berichten aktuelle Studien, dass industrielle Kunden beim Kauf von Komplettlösungen den Fokus nicht mehr rein auf funktionale Produkteigenschaften, sondern auf den erwarteten Zusatznutzen für ihr Geschäft legen. Dies führt auch zu einer zunehmenden Komplexität der Entscheidungen. Experimentelle Studien konnten ebenfalls nachweisen, dass beim Erwerb eines als Lösung gekennzeichneten Produktes die Wichtigkeit des Faktors Preis bei der Kaufentscheidung abnimmt. Hingegen steigt die Bedeutung der Marke, des Vertrauens und weiterer intangibler Größen. Die Berücksichtigung dieser Veränderungen im Verhalten industrieller wie privater Entscheider beim Erwerb von Lösungen stellt somit einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der erfolgreichen Transformation zum Lösungsanbieter dar. Insofern wird bei der Analyse kritischer Unterscheidungsmerkmale zwischen klassischen Unternehmen und Lösungsanbietern der Fokus auf die Bereiche Kundenbeziehungsmanagement (CRM), Markenführung, kundenorientierte Unternehmenskultur und Positionierung gelegt. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet eine erfolgreiche Lösungsmarke, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat das Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk.Arbeitsfeld 2: Entwurf eines Phasenmodell zur TransformationZweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade, weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll-Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Verallgemeinerbarkeit sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund.Arbeitsfeld 3: Markenmanagement von Solution SellernDrittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Der interne Transformationsprozess zum Solution-Anbieter führt zu einer Wandlung des Selbstbildes der Unternehmung. In letzter Konsequenz muss daher das Fremdbild der Unternehmung am Markt angepasst werden. Dies ist mit einer Reihe von offenen Herausforderungen verbunden. Die kundenwertabhängige Ansprache und zur Verfügungstellung von Zusatzleistungen kann langfristig zu einer Spaltung der Wahrnehmung der Unternehmung und seiner Marke(n) führen. Bisher eher im höheren Preis-/Leistungsbereich agierende Unternehmungen werden von manchen Segmenten möglicherweise als Billiganbieter bewertet, Kunden von hohem Wert hinterfragen womöglich den Wert der angebotenen Zusatzleistungen umso kritischer. Für die Marke(n) der Unternehmung besteht somit die Gefahr, durch uneinheitlichen – weil segmentspezifischen – Auftritt an Wert zu verlieren. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution-Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich verallgemeinerbare Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab.